２０１８年４月２３日 （月）

視察１社目：SAP（エスエイピー）

SAP社の外観

SAP社エントランスの様子

SAP社での講演の様子

（１）SAPの概要
 創業１９７２年、現在の売上高は２３４億ユーロ（約３兆円）、従業員数８８，５４３人。
 社名のSAPは、システム・アプリケーション・プロダクツの頭文字から取っている。
 日本法人は売上高約１０００億円、従業員数１２００名。
 ただシステムを売るのではなく、SAPを導入してうまくいった会社の業務プロセスそのものを横展開するという考え方でソリューションを提供してきた（システムを売るのではなく事例を売る）。
 コラボレーションからイノベーションが生まれる。「まずお客から学ぶ」という哲学が徹底されている。お客のビジネスをできるだけシンプルにする。

（２）ここ５年間で新規事業が急成長：「産業まるごとデジタル化」
 従来はＥＲＰのベンダーであったが、現在はＥＲＰの売上高は全体の約４割程度。
 いわゆる「産業まるごとデジタル化」事業が、ここ５年間で急成長している。２０１０年は売上高１２５億ユーロであったが、２０１０年には２００億ユーロとなった。
 「産業まるごとデジタル化」の成功事例としてアディダス社の例が挙げられる。同社では一人一人に合ったサイズのシューズを３Ｄプリンタで製造、右足と左足のサイズの違いにも対応させるかたちで、市販シューズと同じ価格で提供するサービスを開始した。
 上記アディダス社の様な本当の意味でのＯｎｅ　ｔｏ　ｏｎｅビジネスが実現できれば、従来の莫大な宣伝広告費や、流通も不必要になる。産業に多大なインパクトを与えることができる。

（３）中小企業（ＳＭＥ）へのサービス展開について
 アンドレア氏より講演。SAPといえば大手企業向け、というイメージがあるが、中小企業（ＳＭＥ：スモール・ミディアム・エンタープライズ）にも浸透してきている。サービス名はビジネス・ワン。
 現在６万の事業所に対して導入がされている。７００のリセラー（販売業者）がおり、２８の言語に対応している。年間三桁の成長を遂げている。
 最新のＩＴ技術を提供すると同時に、拡張性、選択の自由を提供している。

（４）中小企業（ＳＭＥ）向け、バリュープロトタイプチームについて
 フィリップ氏より講演。中小企業であっても、大企業並みのイノベーションを実現させたいと考えている。それを実現するのがバリュープロトタイプチームであり、SAP社内でも特殊な存在である。
 バリュープロトタイプチームではラピッドイノベーションを、イノベーションメソロジーという特殊なメソッドを使って提供している。イノベーションをスピーディーに行っていく。
 イノベーションが失敗するのは技術的な問題だけでなくて、マネジメントの問題も大きい。マネジメント層の支持を取り付けること、ビジョンを明確に示すことが重要。
 例えば事例として、南アフリカのＮＧＯよりイノベーションへの要望があった。発展途上国であるが、動画を多くの人と共有したいというニーズがあった。発展途上国でもスマートフォンは普及しているため、SAPとともに動画アプリを制作、普及することができた。
 またスポーツビジネスへの事例もある。ただチケットをネットで購入するのではなく、帰路に興奮を維持して自宅に戻るところまでをフォローする。
 チケット購入後のスタジアムへの経路、レンタカーの情報、またスタジアム周辺での飲食店の情報を提供する。かつ特定店舗の混雑を防ぐため、今すいている店への誘導に対してクーポンをつけるといったサービスを付加する。
 またスポーツ観戦後も、どこの出口がすいているか、といった情報をリアルタイムで提供する。
 さらに公共機関に対して、難民の管理システムを提供したこともある。窓口に来た難民を管理し、仮想通貨をその難民にひもづけて、支援物資を提供する店に転送する。難民はその店に行くことで支援物資を受け取ることができる。
 さらに風力発電に関する予知保全のソリューション開発の事例もある。

キャンパスツアーの様子

どんどん拡張されていく建屋

広大な敷地に広がる建屋

（５）SAP社キャンパスツアー
 SAP社内を視察するキャンパスツアーに参加。東京ドーム８個分の広大な敷地の中に本社の建物が広がっている。６９のビルがあり、敷地内には幼稚園や発電所まで完備されている。全従業員約９万人のうち、１．３万人が同敷地内で働いている。
 「イノベーションの高い仕事は、満足度の高い社員から生まれる」という哲学があり、社内の施設を充実させている。心身ともにリフレッシュできる公園の様な敷地や、テニスコートなどスポーツ施設が充実している。特に会社としてスポーツを推奨している。
 採用は中途採用が基本。従業員の７割が男性であるが、女性の比率を高めたい。その為に幼稚園を社内につくり、子供を預けて働ける環境を整えている。

２０１８年４月２４日（火）

視察２社目：ボルシア・ドルトムント

スタジアム内部の様子

選手を大切にする文化で知られる

エヒト・リーベ（本物の愛）のロゴ

（１）ボルシア・ドルトムントの概要
 創業１９０９年、ドルトムントを本拠地とする総合スポーツチーム。サッカー部門はドイツサッカーリーグ機構（ブンデスリーガ）に所属する。
 ドルトムントの人口は６０万人であるが、サッカーを中心に多くの人を集めている。同スタジアムは平均集客人数８万１０００人であり、欧州でもトップクラスの動員を誇る。
 我々は「人の感情」を扱うビジネスを行っている。

（２）ボルシア・ドルトムントのポリシー
 「人の感情」を扱うビジネスを行っており、最も大切にしているキーワードは「本当の愛（リアル・ラブ）」。勝っても負けても変わらず応援してもらえる関係性をファンおよび関係者と築く。
 意思決定はクラブのメンバーが取る組織形態となっており、いわゆる投資家や大企業がオーナーといった様な、スポンサーの意向を受けない経営形態をとっている。例えば海外の有名チームの中には、アラブの石油資本がオーナーであったりする。
 またコアビジネスと関係無いことはやらない。例えばホテルの経営等は行わない。
 できるだけフラットな組織を心掛けており、役職は少ない。全部で８００人がクラブの従業員である。

（３）クラブの哲学と国際化について

 ドイツ内だけでの展開では限界がある。日本も含めた海外への展開が非常に重要と位置付けている。そのために自クラブの哲学を重要視している。
 クラブの哲学は大きく４つ。
①本物
②謙虚であれ
③サポーターと一体感を共有すること
④アンビション：志
 リーグで優勝することが必ずしも目的ではない。優勝は数あるチームの中でも１チームしかできない。
 同クラブのフェイスブックへの「いいね」のうち、７５％が海外ファンからのものである。
 日本ではＮＯＶＡと提携して展開している。子供の段階から自クラブに親しんでもらい、大人になる過程でファンになってもらう長期戦略を持っている。

（４）同クラブのマーケティング戦略について

 同クラブのマーケティング責任者、デニス氏より講演。
 かつてはブランドロゴも複数あるなど、ブランドの統一化が図れていなかった。１０年前からブランド・アイデンティティ統一し、「バイブル」と言われるマニュアルにまとめてある。
 最も重視することは前述の「本当の愛（リアル・ラブ）」である。さらに熱狂的なファンの「クレイジー＆ラブ」も重要である。例えばファンがグランドキャニオンへの旅行の際、現地でドルトムントのユニフォームを着て、グッズとともに写真をとってＳＮＳ（フェイスブック）にアップした。
 試合中のファンのパフォーマンスについても、意図的にＳＮＳで拡散するなどして、ファンの中での一体化を図っている。こうした施策により２億８０００万人もの人にリーチできた。その広告効果は計り知れない。
 こうしたＳＮＳを通したマーケティングについて、ファンに「マーケティングをしている」と感じさせないことが重要なポイント。

スタジアムツアーの様子

プレミアムスポンサー用ラウンジ

ラウンジから望むスタジアム

（５）スタジアムツアー
 講演のあと、スタジアムツアーを実施。
 プレミアムスポンサーは、スタジアムを室内から見下ろせるスポンサー用ラウンジを使用することができる。同スポンサーラウンジは非常に人気があり、現在スポンサー待ちの企業は２００社にものぼる。

視察３社目：シーメンス

講演の様子

角田部長による講演

ドイツと米国が生産性トップ

（１）シーメンスの概要
 創業１８４７年、ドイツを代表する総合重電メーカー（情報通信、電力関連、交通・運輸、医療、防衛、生産設備、家電製品等）。グローバル従業員約３５万人、売上高約１２兆円。
 創業１７０年の超老舗でありながら変化し続ける、知られざるエクセレントカンパニーであると同時に、SAP社とならんでインダストリー4.0の中心企業。

（２）生産性を飛躍的に高めるために大切なこと
 同社　デジタルファクトリー／プロセス＆ドライブ事業本部の角田部長よりご講演。
 生産性を世界比較で捉えると、ドイツ・アメリカが国民１人あたり１時間あたり生産性６０ドルであるのに対し、日本は４０ドル強である。
 実はアメリカは２０００年以降、ＧＤＰが成長している。その要因は主にインターネット産業であるとドイツでは捉えている。ドイツではこれに対抗するためにインダストリー4.0を打ち出し、さらに生産性を高める考えを持っている。
 生産性を高めるためには、単に生産現場の改善活動だけではもはや上がらない。サプライチェーン全体でものづくりを捉え、サプライチェーン全体で最適化を行う必要がある。
 具体的にシーメンスでは従来の製造工程だけでなく、さらに川上の開発設計工程からデジタル化をすることが必要だと考えている。
 さらにハードだけではＩＴに勝てないと判断、川上工程のソフトウェア会社を積極的にＭ＆Ａを行った。３次元ＣＡＤ／ＣＡＭやデジタル・シミュレーションソフトなど。
 ものづくりを行う前に、コンピュータ内でバーチャルにものづくりの検証ができれば、マス・カスタマイゼーション（大量生産コストによる個別生産）が実現できる。その為にはシミュレーションソフトが必要であるが、０から開発する時間はない。そこで買収を積極的に進めた。

（３）インダストリー4.0を推進するマインド・ソフィアについて
 デジタルの世界で事前にシミュレーションを行い生産性も高めるためには、リアルからバーチャルへ・バーチャルからリアルの世界へ・をぐるぐる回す仕組みが必要である。
 こうしたリアルとバーチャル、川上工程と現場の設備そのものをつないで統合するソフトウェアが、シーメンスのリリースしたマインド・ソフィアである。
 例えば機械に取り付けてあるドリルが摩耗により折れる前に、モーターの負荷からそれを検知してドリルが折れる前にアラームをならす、といったことが可能である。このプロセスで機械の様々なデータをとり、どの様な条件設定にすれば稼働率が最も上がるのか、といった最適化・深い分析を行うことができる。
 製造業の現場だけでなく、空港でのバゲージシステムや、コカ・コーラの物流システムなどでも導入実績がある。
 マインド・ソフィアのクラウド利用料は月間４万円から。同様の他社のシステムと比較して非常に安い（１／１０くらい）。インダストリー4.0は大企業だけのものではなく、中小企業まで巻き込んではじめて機能する。中小企業が採用できるシステムでなければ意味がないと考えている。

（４）組織マネジメントについて
 シーメンスはそもそもハードウェアの会社であり、ＩＴに詳しい人材はＭ＆Ａや中途採用により外部からどんどん採用を進めた。従来の人材と社内的に軋轢がないわけではないが、イノベーションは進んでいる。

視察３日目以降のレポートは本視察参加者のみへの公開とさせていただいております。